哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究項(xiàng)目前主管羅伯特·哈格羅夫認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者靠“大師輔導(dǎo)”煉成。

    5月19日晚，中歐國際工商學(xué)院石化演講廳。美國大師輔導(dǎo)公司的創(chuàng)始人和CEO羅伯特·哈格羅夫面對著在座的

    200多名中歐校友，說：“你們認(rèn)為希特勒是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？同意的請舉手。”許多人舉起手，提問者自己卻表示不以為然。

    “所謂領(lǐng)導(dǎo)者，必須要規(guī)劃和實(shí)施變革，能夠?yàn)楣尽⒖蛻簦踔翆ι鐣腿祟悗矸e極持久的變革。”羅伯特說：“希特勒也進(jìn)行了很多變革，但在他的領(lǐng)導(dǎo)下，有沒有積極的變革發(fā)生？沒有！他想把德國變成納粹的超級國家機(jī)器，違背了人類最基本的價(jià)值，所以我認(rèn)為希特勒不能算是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。”

    觀點(diǎn)鮮明的羅伯特是哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究項(xiàng)目的前任主管，全球范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練權(quán)威。數(shù)十年來，他都在尋找領(lǐng)導(dǎo)力的來源，其結(jié)論是：領(lǐng)導(dǎo)力不是從天而降，也無法通過三、五天的培訓(xùn)而成，而應(yīng)通過針對性的輔導(dǎo)獲得。

    菲奧莉娜不是好領(lǐng)導(dǎo)

    “接下來，請大家做一個(gè)試金石測試。”羅伯特讓學(xué)員們寫下自己公司最棒的3個(gè)人的名字，再寫下他們都分別做了什么事、為公司帶來過什么巨大變化，由此描述出自己心目中領(lǐng)導(dǎo)者的特征。

    測試表明，很多人都認(rèn)為要有雄心勃勃的目標(biāo)才能成為領(lǐng)導(dǎo)者。但是羅伯特并不贊同這種觀點(diǎn)，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力不是來自野心、欲望或者個(gè)人需求，而是來源于人與人之間的溝通，去理解受壓抑者的需求，從而激發(fā)起人身上的自豪感和責(zé)任感。

    因此，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)是權(quán)術(shù)家和掌權(quán)者，雖然他也需要一點(diǎn)點(diǎn)野心與雄心壯志，但主要還是通過自己的行為來滿足和實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)，而不是為了一己私欲來玩弄權(quán)術(shù)。

    事實(shí)上，的確有些公司的CEO對增加企業(yè)價(jià)值不感興趣，也不是致力于改變公司文化來培養(yǎng)人才，而是借助利益來驅(qū)動員工工作，“因?yàn)槲医o你錢，你就要幫我工作”———在羅伯特的眼中，這根本不是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的做法。

    羅伯特接著說，領(lǐng)導(dǎo)者可以分為交易型和變革型兩種。交易型領(lǐng)導(dǎo)需要具備良好的技能，以團(tuán)結(jié)各種各樣的人才，在夾縫中求得生存；變革型領(lǐng)導(dǎo)則需要提升員工的理想與目標(biāo)，激發(fā)其最大的潛能，改變?nèi)藗兊男袨楹退季S方式，從而創(chuàng)造奇跡。毫無疑問，最好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是變革型領(lǐng)導(dǎo)。

    “惠普的前CEO卡莉·菲奧莉娜主持了惠普和康柏的合并，但是合并以后并沒有給公司創(chuàng)造任何價(jià)值，反而導(dǎo)致公司股價(jià)下跌，因此被董事會解雇。很明顯，她既不是變革型領(lǐng)導(dǎo)，也不是好的交易型領(lǐng)導(dǎo)。”
    培訓(xùn)模式遲早要破產(chǎn)

    如今，越來越多的企業(yè)投入大量財(cái)力去參加或者提供各種培訓(xùn)課程，希望以此培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，但羅伯特卻說：“這種培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的模式遲早要破產(chǎn)。培訓(xùn)僅僅是傳授管理知識，可真正的領(lǐng)導(dǎo)力不是通過培訓(xùn)獲得的，你需要在實(shí)際工作中成長為領(lǐng)導(dǎo)者。如果要培養(yǎng)一個(gè)人成為優(yōu)秀的高爾夫球手，你培訓(xùn)他3天或者1個(gè)星期就夠了嗎？這絕對不可能。”

    目前，世界上90％的企業(yè)人力資源部門采取的都是傳統(tǒng)方式，他們通過領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)課程、360°反饋等方法，先列出領(lǐng)導(dǎo)者的若干種技能，如遠(yuǎn)景、合作、工作有效等等，讓培養(yǎng)對象找出差距，想方設(shè)法去彌補(bǔ)。

    羅伯特所推廣的“大師輔導(dǎo)”，則需要對被培養(yǎng)人進(jìn)行1年的輔導(dǎo)，每個(gè)月或者每個(gè)星期定期與輔導(dǎo)人見面，進(jìn)行交談，討論其面臨的挑戰(zhàn)以及解決之道。

    這樣一來，作為被培養(yǎng)對象的導(dǎo)師，輔導(dǎo)人的擔(dān)子就很重了：他需要像“貼身教練”一樣，為未來領(lǐng)導(dǎo)者指點(diǎn)他們自己無法無法認(rèn)知的事情，“領(lǐng)導(dǎo)們極容易被現(xiàn)在的很多問題纏住，而輔導(dǎo)教練則可以站在未來的角度看問題，如果你不告訴他，他將永遠(yuǎn)看不到這一點(diǎn)。此外，要幫助他永遠(yuǎn)站在軌道上，而不要讓他脫軌。”

    有一次，羅伯特為一位美國海軍上校進(jìn)行輔導(dǎo)，這位上校自認(rèn)為是個(gè)了不起的領(lǐng)導(dǎo)者。羅伯特在對他進(jìn)行360°的測試后，直言不諱地告訴他：“有人認(rèn)為你有資格當(dāng)美國國防部長，但也有人認(rèn)為你并不是一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槟阌泻芏嘧约翰⒉涣私獾娜觞c(diǎn)。”后來這位上校理智地接受了這一分析。

    領(lǐng)導(dǎo)者第一步：把不可能變可能

    羅伯特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者就是要把看起來不可能的事情變成可能，鼓勵(lì)人們大膽想象、嘗試，而培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的第一步則是找到“船頭”。

    船在行駛過程中，是船頭在前面沖風(fēng)破浪，對于企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)者是“船頭”；對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，“船頭”就應(yīng)該是業(yè)務(wù)上的突破。

    “比爾·蓋茨完全稱得上一位領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)樗莆樟?60°反饋？還是因?yàn)樗麉⒓舆^領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程？當(dāng)然都不是，主要原因還是他在商業(yè)經(jīng)營方面取得了突破。所以，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力最重要的還是要讓他在業(yè)務(wù)上有所成就。”

    所以，在給CEO們進(jìn)行輔導(dǎo)時(shí)，羅伯特最重要的一項(xiàng)任務(wù)是幫助他們找到公司業(yè)務(wù)、職業(yè)發(fā)展等方面的機(jī)遇，制定一個(gè)看似不能實(shí)現(xiàn)的未來目標(biāo)，改變其思維方式，敦促他去實(shí)現(xiàn)變革。

    管理者遇到困難時(shí)，羅伯特又會提醒他：“與其放棄，與其回家向老婆訴苦，還不如尋找機(jī)會。此外，不要躲避你的敵人，要正視和擁抱他們，并與老板建立很緊密的關(guān)系。”

    演講結(jié)束時(shí)，羅伯特再次提醒在場的MBA和EMBA們：“你們始終要牢記，領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)比任何戰(zhàn)略都重要，希望各位都能把領(lǐng)導(dǎo)力變成頭腦里最重要的一件事。”

    羅伯特·哈格羅夫

    大師輔導(dǎo)公司的創(chuàng)始人和CEO，哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究項(xiàng)目前主管，曾為全球30000余名高管人士進(jìn)行過輔導(dǎo)培訓(xùn)，所著《輔導(dǎo)大師》被視為教練式輔導(dǎo)行業(yè)的奠基之作。

    根據(jù)聯(lián)科安致公司對全球1000強(qiáng)公司的500名CEO的調(diào)查，羅伯特·哈格羅夫被評為世界排名第一的高層管理人員輔導(dǎo)師。