企業(yè)成功靠的是人才。一個人在進(jìn)企業(yè)之前只是一塊“材”，戰(zhàn)略型人力資源管理就是要塑造這塊“材”，激勵他把“才”發(fā)揮出來，變成“人才”，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的“財”。  

    “一方面，人事經(jīng)理為找不到合適的人才頭疼；另一方面，優(yōu)秀的人才卻頻頻提出離職申請。之所以出現(xiàn)這樣的局面，是因為企業(yè)未能形成良好的戰(zhàn)略型人力資源規(guī)劃。”在復(fù)旦大學(xué)總裁高級研修班上，復(fù)旦大學(xué)的特聘教師姚燕洪日前就“戰(zhàn)略型人力資源如何為企業(yè)創(chuàng)造價值”這一話題，為學(xué)員上了生動的一課。

    把“材”變?yōu)椤柏敗?/P>

    對于戰(zhàn)略型人力資源管理的目標(biāo)，姚燕洪形象地解釋說：“企業(yè)成功靠的是人才，而對于一個人來說，在進(jìn)企業(yè)之前是一塊‘材’；被企業(yè)招了進(jìn)來，戰(zhàn)略型人力資源管理就是要塑造這塊‘材’，激勵他把‘才’發(fā)揮出來，變成‘人才’，然后為企業(yè)創(chuàng)造更多的‘財’。”

    然而，要做到這一點并不容易。據(jù)姚燕洪介紹，前不久北京大學(xué)對150位CEO做了一個抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示：其中一半以上的人表示要在2年內(nèi)離開公司，原因是公司沒有長效規(guī)劃，企業(yè)沒有建立合理的績效制度；而90%的企業(yè)人力資源部門則表示，他們在面臨著同樣的問題——企業(yè)人才短缺，無法應(yīng)付后WTO時代的挑戰(zhàn)。

    “人才不足本身不是危機(jī)，留不住人才是企業(yè)的危機(jī)。”對此，姚燕洪的建議是人力資源部門“盡量從事務(wù)性的工作中解脫出來，多向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變”。

    所謂事務(wù)性的人力資源工作，是指為員工辦理四金的繳納、發(fā)放勞資福利、管理員工檔案等日常工作。姚燕洪認(rèn)為，這些工作完全可以外包給專業(yè)的公司，因為這些工作做得再好，充其量也只是能維持企業(yè)目前的競爭力，并不能提升企業(yè)競爭力，而只有建立好了戰(zhàn)略型人力資源制度，完善企業(yè)用人、留人機(jī)制，才能對企業(yè)真正起大作用。

    人力資源戰(zhàn)略從招聘開始

    “制定有效的人力資源戰(zhàn)略要從哪里著手呢？”有些學(xué)員急切地問。“其實這種戰(zhàn)略從招聘員工那一刻就已經(jīng)開始實施了，關(guān)鍵的是要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。”姚燕洪說。

    接下來，姚燕洪以他服務(wù)過的IBM為例來闡述他的看法：“IBM的戰(zhàn)略一直以來都是‘讓強(qiáng)項更強(qiáng)’，核心競爭優(yōu)勢在于其客戶服務(wù)能力和產(chǎn)品研發(fā)能力，所以他們在招聘的時候特別注重員工的服務(wù)意識和創(chuàng)新能力。”

    IBM認(rèn)為，有服務(wù)意識的人對周圍環(huán)境的敏感度較高，具有一定的判斷分析能力，能在與人的交流中發(fā)現(xiàn)“弦外之音”；而有創(chuàng)新意識的人必然具有獨立思考能力，不會簡單地用“YES”或“NO”回答問題。所以面試時，他們經(jīng)常會設(shè)置一些看似無關(guān)緊要而且無從下手的問題，來考驗應(yīng)聘者。

    譬如，他們會問前來面試的人員：“你知道美國有多少加油站嗎？”如果對方未經(jīng)思索就回答“對不起，不知道”，那么他一定不是IBM的考慮對象。如果該員工回答說“美國一共有多少輛車，按照需求計算，大概會有X個加油站”，那么這一關(guān)就基本通過了。“IBM要的并不是準(zhǔn)確答案，而是考驗面試者是否善于思考，是否具有一定的邏輯推理能力。”姚燕洪說。

    讓企業(yè)經(jīng)得起員工的考驗

    “找到合適的人才只是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略邁出的第一步，接下來是留住人才，那么怎樣才能留人呢？”姚燕洪開始提問。“建立培訓(xùn)機(jī)制”“提供充分的升職空間”……學(xué)員們紛紛給出了自己的答案。

    “都很對，但最重要的還是給員工信心，讓他覺得自己在企業(yè)有所發(fā)展。這當(dāng)中，上下暢通的溝通機(jī)制最為重要。”姚燕洪接著說，一般員工在進(jìn)入企業(yè)的前三個月中，流動率高達(dá)30%，主要的原因就在于很多企業(yè)在招聘時講得天花亂墜，導(dǎo)致員工的預(yù)期較高，一旦發(fā)現(xiàn)事與愿違，他們就會中途而退，也就是說，員工對企業(yè)有一個“考驗期”。

    而IBM的經(jīng)驗表明，如果在這段“考驗期”中，企業(yè)的管理者能經(jīng)常與新員工溝通，及時了解他們的困惑，讓員工感受到公司的重視與關(guān)懷，這種情況會好很多。在IBM，這種制度叫做“無障礙”溝通，員工可以“越級”溝通。

    不要紙上談兵

    當(dāng)然，企業(yè)的人力資源制度不是單一的，而是要有一整套流程。姚燕洪接著說，就IBM而言，除了“無障礙”溝通，還有新進(jìn)員工的培訓(xùn)計劃。一般新進(jìn)員工在接受6個月的培訓(xùn)后，就可以“大展手腳”，企業(yè)采取的是“放權(quán)式”管理。

    對于表現(xiàn)特別出色的員工，IBM又有“Dinner for two”，獲此殊榮的員工可以在某個價格范圍內(nèi)帶家屬去“美餐一頓”；而“接班人制度”則是基于員工職業(yè)生涯規(guī)劃為其量身定做的發(fā)展計劃，“如果你沒有培養(yǎng)出可以接替自己的‘接班人’，你就沒有升遷的機(jī)會。”

    姚燕洪提醒在座的學(xué)員：“各位都是公司高層，其中的道理想必都很清楚。人力資源戰(zhàn)略的效果歸根結(jié)底在于執(zhí)行如何，而執(zhí)行是一個自上而下的過程，如果上述三者沒有建立配套的機(jī)制，一切都只是紙上談兵。”