4年多的工作經(jīng)歷，好不容易熬進(jìn)了M級別，成了管理者。Victor有了更大勁頭，他希望能夠隨著企業(yè)的快速發(fā)展，搭乘職場直升機(jī)，在35歲之前晉級D級別，成為更高的管理者。

　　然而，公司進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，原來自己的直線上司調(diào)出市場部升到了區(qū)域總監(jiān)的位置。鑒于當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)情況，企業(yè)為了縮減成本，沒有重新從內(nèi)部提拔或?qū)ν庹心迹怯稍瓉淼娜肆Y源總監(jiān)兼任空缺出來的職務(wù)。

　　新上任的人力資源總監(jiān)剛開始時對市場品牌宣傳還頗有幾分新鮮感，但時間一久，也慢慢了解中間的路數(shù)，就不是很上心了。剛開始的時候，組織的溝通還沿用以前的方式，全體市場部成員集中在一起開會，大家發(fā)起新的話題，一起頭腦風(fēng)暴；但后來，就慢慢地因?yàn)槿肆Y源總監(jiān)不重視、不能參加會議而取消了每周周會。

　　經(jīng)過一個月的相處，漸漸地，市場部都把這位新上任的領(lǐng)導(dǎo)比作是“喜歡打醬油”，對業(yè)務(wù)發(fā)展和團(tuán)隊成員的工作變得淡漠，敷衍塞責(zé)，缺乏參與的激情，遇事總是“打打醬油”，不理“朝政”。

　　很不自然地，Victor也會拿現(xiàn)在的上司和原來的上司作比較，這種比較讓Victor有一種強(qiáng)烈的心理落差感。原來的上司，上進(jìn)、充滿激情，及時向下屬傳達(dá)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向；現(xiàn)在的上司，從不對公司的發(fā)展?fàn)顩r透露只言片語；原來的上司，休假會提前告訴下屬；現(xiàn)在的上司，休假從不和下屬打招呼，直到迫不得已打他的手機(jī)；原來的上司，喜歡嘗試創(chuàng)新，并不斷支持和培養(yǎng)下屬；現(xiàn)在的上司，固步自封，一味下傳任務(wù)，視下屬為工作工具，令員工的工作動機(jī)“沉睡”。

　　由于現(xiàn)任上司不善于與其他團(tuán)隊的互動和溝通，市場部在企業(yè)的影響力也一落千丈，遭遇了虎落平川被犬欺的一幕，甚至連辦公位置都被調(diào)換到最差的地方了。

　　Victor的下屬在這種架構(gòu)調(diào)整不到兩個月的時間，就因?yàn)楣ぷ鞣諊姆N種落差，看不到職業(yè)發(fā)展的前景，選擇了離職。Victor有種莫名的惆悵，因?yàn)榱硗獾膬晌幌聦伲ぷ鳠崆楹统銮诼室矝]有以前那么高了，似乎也有要離開公司的打算。面對這種情景，Victor不知如何是好，感覺自己的前途也一片迷茫。

　　如何與喜歡“打醬油”的上司相處？Victor的負(fù)面情緒只會束縛他的手腳，讓他的前途更加迷茫。不管上司是一個什么性格的人，但上司是主導(dǎo)他能力發(fā)揮的人，而不是讓他喜歡或憎惡的對象。他完全可以利用主動、強(qiáng)勢、迂回的能力，把更多精力投入自己能做好的事情上，來扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的局面：

　　1 適時匯報“軍情”和“士氣”，主動充當(dāng)上司的眼睛和耳朵，幫助其快速地熟悉“戰(zhàn)場”，進(jìn)而做出相關(guān)決策和行動，是Victor與“打醬油”上司相處的當(dāng)務(wù)之急。

　　Victor作為下屬工作愿景和目標(biāo)的傳達(dá)者，需要向上司主動匯報、傳達(dá)。實(shí)際上，新上司對目前的特定環(huán)境認(rèn)識不到位，這一方面反映了新上司在“環(huán)境智慧”方面的欠缺；另一方面，也反映了作為中基層管理者的V ictor在向上司反饋所轄環(huán)境現(xiàn)狀和民意走向方面，缺乏主動性和擔(dān)當(dāng)精神。

　　2 Victor在下屬對當(dāng)前工作氛圍很不愉悅，這時作為一個中基層管理者，他需要做出一些力所能及的事情來改變當(dāng)前死氣沉沉的局面，比如獲取公司信息時時與下屬溝通，主動開展組織部門內(nèi)的會議，發(fā)起新的話題，激起大家的工作熱情，恢復(fù)以前的士氣。同時通過這種方式提高個人的職業(yè)品牌形象，贏得團(tuán)隊成員的口碑，為下一步職場跳躍打下基礎(chǔ)。

　　3 既然上司樂于扮演“打醬油”的角色，對于Victor而言，也是獲得更多授權(quán)、拓展多方面能力的機(jī)會。不要一味地蠻干，做一個唯唯諾諾、毫無主見的應(yīng)聲蟲和工作機(jī)器，要充分利用上司上任的磨合期，從工作到生活的互動之中獲得上司對他的信任和更多授權(quán)，拓展自己的整體化管理能力。

　　雖然可能的結(jié)果是給上司“抬了轎子”，但這也是中基層管理者必經(jīng)的階段。

　　當(dāng)上司碰到不愿出面或不好出面解決的難題時，積極擔(dān)當(dāng)，同時也證明自身的能力。不越級匯報，給與上司起碼的尊重；任務(wù)執(zhí)行上高質(zhì)高效，給上司臉上添光彩。一旦上司認(rèn)同了其能力與做事方法后，會放手讓Victor去做更多的事情，給到更大的工作自由空間。

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　　4 而在自身能力具備但面臨職業(yè)瓶頸之時，對于企業(yè)未來發(fā)展和當(dāng)前組織架構(gòu)有了清醒、深入的認(rèn)識判斷，在十年晉升增值兩茫茫的職業(yè)發(fā)展背景下，跳槽也是實(shí)現(xiàn)職場跳躍的一種方式。在市場快速拓展、組織規(guī)模快速擴(kuò)大的企業(yè)組織架構(gòu)中，職業(yè)晉升和職業(yè)增值空間也往往令同一起跑線的職場人士望塵莫及。

　　“中基層管理者修煉”系列提綱

　　從“被人管理”到“管理別人”，初掌權(quán)杖的中基層管理者如何破局？作為企業(yè)“夾心層”的中層領(lǐng)導(dǎo)，如何化解可能的“夾心”尷尬和難題？

　　●上司喜歡打醬油

　　遇到不上進(jìn)、甘于平凡的上司，如何規(guī)劃未來的職業(yè)發(fā)展

　　●背著猴子的人

　　管理者成為下屬的下屬？把大量時間花在管理和監(jiān)督下屬上，流失了自己

　　●三言二拍

　　金融海嘯精簡人員，兩個Leader+三個下屬，權(quán)力爭斗苦了員工苦了領(lǐng)導(dǎo)

　　●隔離了誰

　　二選一，誰勝出？圈定勢力范圍的小團(tuán)體主義能否奏效

　　●沉淪的不文化管理

　　一朝權(quán)在手，便把令來行。通過地位賦予的權(quán)威發(fā)號施令，缺乏實(shí)際人際影響力

　　●舍我其誰

　　個人英雄主義肆行，事事獨(dú)攬，累了自己，閑了下屬，降了效率

　　●己所不欲

　　愛好“糾錯”卻不律己，找人人毛病卻不身體力行，遭下屬抵觸質(zhì)疑

　　作者(除點(diǎn)評A )：臥薪者言(實(shí)戰(zhàn)派職場中人，多年職場經(jīng)歷的洞察感悟、反思自省)

　　點(diǎn)評A：何新云(合智管理咨詢公司合伙人)