4年多的工作經歷，好不容易熬進了M級別，成了管理者。Victor有了更大勁頭，他希望能夠隨著企業的快速發展，搭乘職場直升機，在35歲之前晉級D級別，成為更高的管理者。

　　然而，公司進行架構調整，原來自己的直線上司調出市場部升到了區域總監的位置。鑒于當前的經濟情況，企業為了縮減成本，沒有重新從內部提拔或對外招募，而是由原來的人力資源總監兼任空缺出來的職務。

　　新上任的人力資源總監剛開始時對市場品牌宣傳還頗有幾分新鮮感，但時間一久，也慢慢了解中間的路數，就不是很上心了。剛開始的時候，組織的溝通還沿用以前的方式，全體市場部成員集中在一起開會，大家發起新的話題，一起頭腦風暴；但后來，就慢慢地因為人力資源總監不重視、不能參加會議而取消了每周周會。

　　經過一個月的相處，漸漸地，市場部都把這位新上任的領導比作是“喜歡打醬油”，對業務發展和團隊成員的工作變得淡漠，敷衍塞責，缺乏參與的激情，遇事總是“打打醬油”，不理“朝政”。

　　很不自然地，Victor也會拿現在的上司和原來的上司作比較，這種比較讓Victor有一種強烈的心理落差感。原來的上司，上進、充滿激情，及時向下屬傳達公司的業務戰略方向；現在的上司，從不對公司的發展狀況透露只言片語；原來的上司，休假會提前告訴下屬；現在的上司，休假從不和下屬打招呼，直到迫不得已打他的手機；原來的上司，喜歡嘗試創新，并不斷支持和培養下屬；現在的上司，固步自封，一味下傳任務，視下屬為工作工具，令員工的工作動機“沉睡”。

　　由于現任上司不善于與其他團隊的互動和溝通，市場部在企業的影響力也一落千丈，遭遇了虎落平川被犬欺的一幕，甚至連辦公位置都被調換到最差的地方了。

　　Victor的下屬在這種架構調整不到兩個月的時間，就因為工作氛圍的種種落差，看不到職業發展的前景，選擇了離職。Victor有種莫名的惆悵，因為另外的兩位下屬，工作熱情和出勤率也沒有以前那么高了，似乎也有要離開公司的打算。面對這種情景，Victor不知如何是好，感覺自己的前途也一片迷茫。

　　如何與喜歡“打醬油”的上司相處？Victor的負面情緒只會束縛他的手腳，讓他的前途更加迷茫。不管上司是一個什么性格的人，但上司是主導他能力發揮的人，而不是讓他喜歡或憎惡的對象。他完全可以利用主動、強勢、迂回的能力，把更多精力投入自己能做好的事情上，來扭轉當前的局面：

　　1 適時匯報“軍情”和“士氣”，主動充當上司的眼睛和耳朵，幫助其快速地熟悉“戰場”，進而做出相關決策和行動，是Victor與“打醬油”上司相處的當務之急。

　　Victor作為下屬工作愿景和目標的傳達者，需要向上司主動匯報、傳達。實際上，新上司對目前的特定環境認識不到位，這一方面反映了新上司在“環境智慧”方面的欠缺；另一方面，也反映了作為中基層管理者的V ictor在向上司反饋所轄環境現狀和民意走向方面，缺乏主動性和擔當精神。

　　2 Victor在下屬對當前工作氛圍很不愉悅，這時作為一個中基層管理者，他需要做出一些力所能及的事情來改變當前死氣沉沉的局面，比如獲取公司信息時時與下屬溝通，主動開展組織部門內的會議，發起新的話題，激起大家的工作熱情，恢復以前的士氣。同時通過這種方式提高個人的職業品牌形象，贏得團隊成員的口碑，為下一步職場跳躍打下基礎。

　　3 既然上司樂于扮演“打醬油”的角色，對于Victor而言，也是獲得更多授權、拓展多方面能力的機會。不要一味地蠻干，做一個唯唯諾諾、毫無主見的應聲蟲和工作機器，要充分利用上司上任的磨合期，從工作到生活的互動之中獲得上司對他的信任和更多授權，拓展自己的整體化管理能力。

　　雖然可能的結果是給上司“抬了轎子”，但這也是中基層管理者必經的階段。

　　當上司碰到不愿出面或不好出面解決的難題時，積極擔當，同時也證明自身的能力。不越級匯報，給與上司起碼的尊重；任務執行上高質高效，給上司臉上添光彩。一旦上司認同了其能力與做事方法后，會放手讓Victor去做更多的事情，給到更大的工作自由空間。

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　　4 而在自身能力具備但面臨職業瓶頸之時，對于企業未來發展和當前組織架構有了清醒、深入的認識判斷，在十年晉升增值兩茫茫的職業發展背景下，跳槽也是實現職場跳躍的一種方式。在市場快速拓展、組織規模快速擴大的企業組織架構中，職業晉升和職業增值空間也往往令同一起跑線的職場人士望塵莫及。

　　“中基層管理者修煉”系列提綱

　　從“被人管理”到“管理別人”，初掌權杖的中基層管理者如何破局？作為企業“夾心層”的中層領導，如何化解可能的“夾心”尷尬和難題？

　　●上司喜歡打醬油

　　遇到不上進、甘于平凡的上司，如何規劃未來的職業發展

　　●背著猴子的人

　　管理者成為下屬的下屬？把大量時間花在管理和監督下屬上，流失了自己

　　●三言二拍

　　金融海嘯精簡人員，兩個Leader+三個下屬，權力爭斗苦了員工苦了領導

　　●隔離了誰

　　二選一，誰勝出？圈定勢力范圍的小團體主義能否奏效

　　●沉淪的不文化管理

　　一朝權在手，便把令來行。通過地位賦予的權威發號施令，缺乏實際人際影響力

　　●舍我其誰

　　個人英雄主義肆行，事事獨攬，累了自己，閑了下屬，降了效率

　　●己所不欲

　　愛好“糾錯”卻不律己，找人人毛病卻不身體力行，遭下屬抵觸質疑

　　作者(除點評A )：臥薪者言(實戰派職場中人，多年職場經歷的洞察感悟、反思自省)

　　點評A：何新云(合智管理咨詢公司合伙人)